面對(duì)市場(chǎng)需求減弱、鋼材價(jià)格下降、原燃材料價(jià)格保持高位、全行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷下滑的嚴(yán)峻形勢(shì)，鋼鐵企業(yè)如何通過(guò)管理變革來(lái)提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，加快對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，從而實(shí)現(xiàn)穩(wěn)市場(chǎng)、保盈利?帶著這一問(wèn)題，
“兩制”協(xié)同互動(dòng)強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)
今年第一季度，我國(guó)鋼鐵行業(yè)面臨虧損，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)-10.34億元；而同期，新興際華集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入479.65億元，同比增長(zhǎng)42.75%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)10.14億元，同比增長(zhǎng)13.06%。
會(huì)上，新興鑄管股份有限公司總經(jīng)理張同波介紹了“兩制”協(xié)同互動(dòng)的企業(yè)管理體系構(gòu)建的主要做法：
第一，構(gòu)建新的核算體系，確保整體成本最優(yōu)、效益最佳。比如，他們按市場(chǎng)導(dǎo)向決定工序原燃料結(jié)構(gòu)、爐料結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和資源的配置，使員工直接感受到市場(chǎng)的潮漲潮落，積極主動(dòng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。
第二，完善評(píng)價(jià)考核體系。在公司財(cái)務(wù)部門(mén)之外，新興際華設(shè)立專(zhuān)門(mén)的管理會(huì)計(jì)崗位，每月對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、運(yùn)輸、資金等快速聯(lián)動(dòng)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的指標(biāo)、效率、效益等各個(gè)要素至少進(jìn)行一次評(píng)價(jià)考核，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并迅速作出相應(yīng)調(diào)整。
第三，建立、優(yōu)化組織流程，提升信息化水平。比如，他們?cè)诓少?gòu)中心設(shè)立了物流經(jīng)理崗位，并為焦化、煉鐵工序增加了采購(gòu)工程師崗位，以便采購(gòu)部與模擬法人單位緊密結(jié)合，共同跑市場(chǎng)，掌握資源市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，也進(jìn)一步完善了采購(gòu)主體責(zé)任制。
第四，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，強(qiáng)化對(duì)標(biāo)挖潛，發(fā)揮布局優(yōu)勢(shì)。目前，該公司實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部各工業(yè)區(qū)進(jìn)行對(duì)標(biāo)、各工業(yè)區(qū)與其周邊兄弟企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)、與國(guó)內(nèi)同行先進(jìn)標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)、與國(guó)際同行企業(yè)和國(guó)際一流企業(yè)進(jìn)行對(duì)標(biāo)等“四個(gè)對(duì)標(biāo)”的常態(tài)化。
主動(dòng)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)加快轉(zhuǎn)型升級(jí)
為應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)以來(lái)的行業(yè)運(yùn)行困難，寶鋼重點(diǎn)采取了五項(xiàng)舉措：
第一，開(kāi)展鋼鐵主業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和布局優(yōu)化工作，提升整體競(jìng)爭(zhēng)力。比如，建設(shè)湛江工程，分步實(shí)施上海地區(qū)鋼鐵業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、布局結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。
第二，建立市場(chǎng)倒逼的長(zhǎng)效機(jī)制，持續(xù)改善現(xiàn)有鋼鐵單元的競(jìng)爭(zhēng)力，著力打造服務(wù)先行的制造業(yè)，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向、客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)模式；持續(xù)改善高成本體質(zhì)，全員、全面、全過(guò)程地提升成本競(jìng)爭(zhēng)力；聚焦重點(diǎn)，優(yōu)化機(jī)制，大力實(shí)施科技創(chuàng)新戰(zhàn)略；加大節(jié)能減排工作力度，建設(shè)環(huán)境經(jīng)營(yíng)體系；加強(qiáng)現(xiàn)金流管理，提高風(fēng)險(xiǎn)防范能力。
第三，提升現(xiàn)有多元產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和新產(chǎn)業(yè)孵化能力，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下加快現(xiàn)有多元業(yè)務(wù)的發(fā)展速度。
第四，推動(dòng)海外事業(yè)新發(fā)展，繼續(xù)加強(qiáng)海外資源保障體系建設(shè)，加大海外資源投資開(kāi)發(fā)的力度，加快海外營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)體系建設(shè)，研究布局海外鋼鐵制造體系。
武鋼應(yīng)對(duì)當(dāng)前危機(jī)的主要措施有四個(gè)方面：
第一，做精做優(yōu)鋼鐵主業(yè)，提高生產(chǎn)效率，持續(xù)優(yōu)化工藝、調(diào)整品種結(jié)構(gòu)，加快產(chǎn)業(yè)升級(jí)；提升營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)效能力，創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)模式；提高品種效益，堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向，發(fā)揮產(chǎn)銷(xiāo)研協(xié)調(diào)作用，靈活組織生產(chǎn)；加大降成本力度。實(shí)行錯(cuò)峰錯(cuò)時(shí)采購(gòu)，提高原燃料性?xún)r(jià)比。
第二，加快轉(zhuǎn)型升級(jí)，大力發(fā)展鋼鐵相關(guān)產(chǎn)業(yè)，圍繞供銷(xiāo)鏈發(fā)展礦產(chǎn)資源、鋼材深加工、國(guó)際貿(mào)易類(lèi)產(chǎn)業(yè)；圍繞生產(chǎn)鏈發(fā)展工程服務(wù)、物流和深加工產(chǎn)業(yè)；圍繞價(jià)值鏈發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)等。
第三，大力實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，提高資源保障能力，進(jìn)一步優(yōu)化海外資源布局，培育產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，做優(yōu)、做強(qiáng)海外礦產(chǎn)資源。
第四，堅(jiān)持創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，突破戰(zhàn)略產(chǎn)品的核心技術(shù)，深化產(chǎn)銷(xiāo)研協(xié)同，大力開(kāi)發(fā)低成本綠色制造技術(shù)，深入研究低成本制造新工藝，積極推廣節(jié)能環(huán)保新技術(shù)。
強(qiáng)化基礎(chǔ)管理創(chuàng)新對(duì)標(biāo)挖潛
鞍鋼針對(duì)自身管理的薄弱環(huán)節(jié)，創(chuàng)新對(duì)標(biāo)活動(dòng)，在集團(tuán)公司、子公司、基層單位三個(gè)層面，逐步建立定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的對(duì)標(biāo)體系，統(tǒng)籌制定趕超計(jì)劃，分步實(shí)施趕超舉措，重點(diǎn)在核心指標(biāo)和管理能力方面實(shí)施對(duì)標(biāo)挖潛。在集團(tuán)公司層面，從價(jià)值鏈管理能力、科技創(chuàng)新能力、集團(tuán)管控能力、資本運(yùn)營(yíng)能力等方面確定具體對(duì)標(biāo)指標(biāo)，建立一級(jí)對(duì)標(biāo)指標(biāo)體系，成立了10個(gè)專(zhuān)業(yè)對(duì)標(biāo)小組，細(xì)化、分解和落實(shí)對(duì)標(biāo)指標(biāo)工作，并形成責(zé)任機(jī)制，每項(xiàng)具體指標(biāo)的工作責(zé)任均落實(shí)到專(zhuān)業(yè)部門(mén)；在子企業(yè)層面，選擇國(guó)內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)為標(biāo)桿，重點(diǎn)關(guān)注盈利能力、質(zhì)量管理、綠色制造、精細(xì)化管理等關(guān)鍵性指標(biāo)，降低成本，提升創(chuàng)新能力與管控效率。
2011年，太鋼以提高企業(yè)自身管理水平的需求為動(dòng)力，開(kāi)展了內(nèi)控體系的建立和完善工作，全面梳理管理與業(yè)務(wù)流程，診斷分析內(nèi)控缺陷，形成公司內(nèi)控矩陣及手冊(cè)文本，并修訂、完善了相關(guān)內(nèi)控制度，建立起一套較為完整的涵蓋公司層面流程和業(yè)務(wù)層面流程的內(nèi)部控制體系。此外，太鋼開(kāi)展了“深化對(duì)標(biāo)找差，提升工作績(jī)效水平”工作。
馬鋼在逐級(jí)理順管理權(quán)責(zé)的基礎(chǔ)上，以事前預(yù)警防范、事中過(guò)程監(jiān)控為支撐，以個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)與溝通為核心，以事后責(zé)任追究為抓手，構(gòu)建責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的責(zé)任指標(biāo)考核體系，形成了從責(zé)任設(shè)定、履行、預(yù)警、監(jiān)督、考核直至責(zé)任追究的管理責(zé)任閉環(huán)體系。同時(shí)，建立責(zé)任體系信息平臺(tái)。此外，馬鋼建立以個(gè)人為主的績(jī)效指標(biāo)體系，完善對(duì)管理者個(gè)人的責(zé)任考核評(píng)價(jià)方法。
包鋼將5S管理與降本增效工作相結(jié)合，積極采取措施，治理跑冒滴漏；加強(qiáng)設(shè)備點(diǎn)巡檢管理，減少設(shè)備故障，延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命；認(rèn)真清理庫(kù)存，盤(pán)活資產(chǎn)；處置廢舊物資，開(kāi)展修舊利廢活動(dòng)；拆除廢舊建筑，減少能源消耗等，有效助推了降本增效工作，并促進(jìn)了現(xiàn)場(chǎng)明顯改善、安全文明生產(chǎn)、員工素質(zhì)不斷提高。
加強(qiáng)集團(tuán)管控提高運(yùn)營(yíng)效率
隨著產(chǎn)業(yè)集中度的提高，鋼鐵集團(tuán)的規(guī)模日漸擴(kuò)大。如何提高集團(tuán)的管控效率成為鋼鐵企業(yè)集團(tuán)必須思考的課題。
鞍鋼集團(tuán)公司選擇了重大事項(xiàng)集中統(tǒng)一決策、區(qū)域運(yùn)營(yíng)授權(quán)管理、分子公司自主經(jīng)營(yíng)，適度集權(quán)、合理分權(quán)、系統(tǒng)監(jiān)控的戰(zhàn)略管控模式。鞍鋼集團(tuán)公司是決策核心，鞍鋼和攀鋼作為全資子公司，是區(qū)域運(yùn)營(yíng)中心和利潤(rùn)中心。
武鋼將集團(tuán)總部的功能定位為戰(zhàn)略管理中心、財(cái)務(wù)監(jiān)控中心、資源管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心，在此基礎(chǔ)上，從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定位、資源相關(guān)度、業(yè)務(wù)發(fā)展階段、集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求、業(yè)務(wù)多元化程度、地域跨度、日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)比重等多個(gè)維度考慮，確定了公司所屬單位的3種管控模式：運(yùn)營(yíng)管控模式、戰(zhàn)略管控模式、戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管控模式。
山鋼集團(tuán)確定了戰(zhàn)略管控與操作管控相結(jié)合的集團(tuán)管控模式，按照科學(xué)規(guī)范設(shè)計(jì)，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)運(yùn)行高效，平穩(wěn)過(guò)渡分步推進(jìn)等原則，系統(tǒng)研究和優(yōu)化設(shè)計(jì)了鋼鐵主業(yè)重組后的集團(tuán)管控體系，初步實(shí)現(xiàn)了規(guī)劃、投資、財(cái)務(wù)、人事、采購(gòu)、銷(xiāo)售、研發(fā)、信息化等方面的統(tǒng)一管理。同時(shí)，穩(wěn)妥推進(jìn)山鋼集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，進(jìn)一步明確集團(tuán)公司及其權(quán)屬公司的權(quán)責(zé)關(guān)系、職能定位，規(guī)范設(shè)計(jì)集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)。
本鋼按照消除集團(tuán)內(nèi)部同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的總體思路，優(yōu)化資源配置，采用戰(zhàn)略控制型與財(cái)務(wù)控制型相結(jié)合的管控模式，打造精簡(jiǎn)、統(tǒng)一、高效的戰(zhàn)略型集團(tuán)總部，達(dá)到管控有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度的效果。
沙鋼優(yōu)化了董事局組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，完善各子公司董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，完善集團(tuán)和子公司管控機(jī)制；加快集團(tuán)信息化管控系統(tǒng)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的統(tǒng)一；持續(xù)推進(jìn)建章立制，提升各層次制度執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化、流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，他們開(kāi)展制度執(zhí)行落實(shí)專(zhuān)項(xiàng)督查，實(shí)現(xiàn)從有法可依到有法必行的轉(zhuǎn)變。
山鋼集團(tuán)濟(jì)鋼推行以完全成本核算為核心內(nèi)容的市場(chǎng)化考核管理模式，按噸材貢獻(xiàn)分配資源，按貢獻(xiàn)總額評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，邁出了由成本中心向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變、由費(fèi)用中心向創(chuàng)利中心轉(zhuǎn)變、由生產(chǎn)管理向經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變的步伐，初步解決了成本控制單元與公司創(chuàng)利一致性的問(wèn)題。
